Verschillende groepen mensen zetten zich in voor de organisatie van carnaval. De gemeente, de horeca, een carnavalsstichting, praalwagen bouwers, kapellen en natuurlijk door de carnavalsvierders. Een groot deel van deze mensen draagt vrijwillig hun steentje bij.

Vaak zijn het juist de vrijwilligers die met revolutionaire ideeën komen, die de meest waanzinnige wagens bouwen en die feesten uit de grond stampen die hun weerga niet kennen. Hoe kan het dan toch zo zijn dat juist vrijwilligers zich meer verzetten tegen verandering dan betaalde krachten?

Vaak zijn het de hardwerkende, goedwillende en toegewijde vrijwilligers die onbedoeld vernieuwing tegenhouden met uitspraken als “hou je maar aan het draaiboek” of “omdat we dat altijd zo doen” of “volg de protocollen” of “dat hoort nou eenmaal zo” of “dat is traditie”. Lees hier waarom dergelijke uitspraken heel vanzelfsprekend zijn.

Waarom vrijwilligers zich meer verzetten tegen verandering dan betaalde krachten, kan worden verklaard door verschillende psychologische en organisatorische factoren. Ok, individuele reacties op verandering kunnen sterk variëren, maar er zijn een aantal algemene redenen die kunnen worden geïdentificeerd.

Een belangrijk onderdeel is het verschil in motivatie tussen vrijwilligers en betaalde krachten. Vrijwilligers zetten zich vaak in vanuit een intrinsieke motivatie, gedreven door persoonlijke waarden, passie voor het bedrijf of de organisatie, en het verlangen om een positieve bijdrage te leveren aan de samenleving. Betaalde krachten daarentegen worden primair gemotiveerd door financiële beloningen en de verantwoordelijkheden die ze dragen.

1. Intrinsiek gemotiveerde individuen zijn meer geneigd om zich te identificeren met hun taken en met de organisatie. Wanneer veranderingen worden voorgesteld, kan dit de identiteit van vrijwilligers bedreigen, waardoor ze zich verzetten tegen verandering om hun gevoel van eigenwaarde te behouden. (Mael & Ashforth, 1992 en Cable & Kay 2012)
2. Daarnaast spelen sociale banden een cruciale rol bij vrijwilligerswerk. Vrijwilligers bouwen sterke relaties op binnen een organisatie en ervaren een gevoel van gemeenschap met andere vrijwilligers (Omoto & Snyder 1995). Veranderingen kunnen het gevoel geven dat deze sociale cohesie verstoord wordt. Verzet tegen verandering kan dus voortkomen uit de angst om de bestaande sociale structuur te verliezen.
3. Daarnaast hebben vrijwilligers vaak veel behoefte aan controle en autonomie. Omdat ze vaak de vrijheid hebben om hun taken te kiezen en hun betrokkenheid te reguleren, kan het opleggen van veranderingen deze autonomie verstoren. Althans, dat is de perceptie.
4. Ten slotte krijgen vrijwilligers per definitie geen financiële beloning. Hooguit schouderklopjes, speldjes of een carnavaleske onderscheiding. Het niet krijgen van die financiële beloning heeft uiteraard invloed op de bereidheid om verandering te accepteren (Kerr & Slocum, 1987). Betaalde krachten kunnen meer geneigd zijn om verandering te accepteren als ze worden beloond voor hun aanpassingsvermogen.

Kortom, het verzet van vrijwilligers tegen verandering ten opzichte van betaalde krachten is heel begrijpelijk door een combinatie van intrinsieke motivatie, sociale acceptatie, controle/autonomie en de afwezigheid van externe beloningen.

Met een beetje bewustwording van het bovenstaande is het wellicht makkelijker om nieuwe aanwas de vrijheid te geven om te innoveren. Want zeg nou zelf, carnaval met ‘slechts een platte kar met een trompet en trommel’… daar zit tegenwoordig toch niemand meer op te wachten?

Aan de andere kant hebben we allemaal al eens gezegd: ‘het zijn altijd weer dezelfde mensen die zich inzetten’ en die mensen hebben we hard nodig.

Dus beste voorzitters, besturen en kartrekkers van organiserende clubkes: met wat extra uitleg en het alom bekende polderen, plakken we een hele vette glimlach op carnaval in de toekomst… en op de gezichten van onze vrijwilligers.

¹ Cable, D. M., & Kay, V. S. (2012). The Oxford Handbook of Organizational Identification. Oxford University Press.

² Kerr, S., & Slocum, J. W. (1987). Managing corporate culture through reward systems. Academy of Management Executive, 1(2), 99-108.

³ Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 13(2).

⁴ Omoto, A. M., & Snyder, M. (1995). Sustained helping without obligation: Motivation, longevity of service, and perceived attitude change among AIDS volunteers. Journal of Personality and Social Psychology, 68(4), 671-686.